Seit mehr als 350 Jahren arbeiten wir darauf hin, das Leben von Menschen in aller Welt zu verbessern. Mithilfe unserer High-Impact Culture – einer Kultur, die Großes bewegt – können wir unsere Arbeitsweisen kontinuierlich überprüfen, bestehende Annahmen hinterfragen und so den menschlichen Fortschritt vorantreiben. Sie sorgt auch dafür, dass wir unser Bestes geben, um vielversprechende und vielfältigste Talente einzustellen, weiterzuentwickeln, an das Unternehmen zu binden und zu fördern. Darüber hinaus hilft sie uns dabei, dass wir ein inklusives Umfeld schaffen und fördern.
Unser Ansatz: Wir wollen unser gemeinsames Potenzial entfalten
Wir sind uns bewusst, dass sich unsere tägliche Arbeit auf unsere Kunden, Patienten und unsere Partner auswirkt. Deshalb haben wir einheitliche Verhaltensweisen definiert, die als Grundlage für unsere High-Impact Culture dienen: beispielsweise „Die Messlatte höher legen“ und „Handeln als Eigentümer“. Sie sind fest in unserer Unternehmenskultur verankert und bieten allen Mitarbeitenden und Führungskräften Orientierung.
Wir sind überzeugt davon, dass eine Feedback-Kultur sowie die Anerkennung und Belohnung individueller Erfolge entscheidend für den gemeinschaftlichen Erfolg sind. Aus diesem Grund führen wir einen neuen Leistungsansatz ein: Dieser steht im Einklang mit unserer High-Impact Culture, geht auf Erwartungen unserer Mitarbeitenden ein, verdeutlicht Ziele, gewährleistet Feedback und belohnt Leistung.
Innerhalb unserer Kultur verfolgen wir außerdem fortlaufend das Ziel, von anderen zu lernen, Feedback zu geben sowie anzunehmen und die Sichtweisen anderer anzuerkennen. Wir setzen uns für Offenheit und Aufgeschlossenheit ein und stärken so unsere Belegschaft und die Organisation in ihrer Gesamtheit.
Zudem arbeiten wir daran, das Engagement der Mitarbeitenden und ihre Eigenverantwortung zu fördern, indem wir regelmäßig Möglichkeiten für Dialog und Teilhabe innerhalb des Unternehmens schaffen. So liefern beispielsweise regelmäßige Pulsbefragungen der Mitarbeitenden wertvolle Daten für unsere Führungskräfte, unsere Beschäftigten und den Bereich Human Resources (HR). Auf deren Basis können wir neue Maßnahmen und Initiativen erarbeiten, die eine Kultur des Dialogs und der Zusammenarbeit fördern.
Rollen und Verantwortlichkeiten
Die Konzernfunktion Global Human Resources (HR) verantwortet die Beratung aller Unternehmensbereiche und Konzernfunktionen zu Personalfragen. Sie kümmert sich um die Belange unserer Belegschaft, organisatorische Themen und die Unternehmenskultur, die auf ethischen Standards und geteilten Werten beruht.
Wir erwarten von unseren Führungskräften, die Bedürfnisse ihrer vielfältigen Teams zu verstehen. Dazu stellen wir ihnen Ressourcen und Datenmaterial zur Verfügung. Unsere Führungskräfte können sich außerdem über speziell entwickelte Tools transparentes Feedback einholen. Auf diese Weise erfahren sie mehr darüber, wie sich ihr Verhalten auf ihre Teams auswirkt. Damit unsere Führungskräfte wissenschaftsbasierte, bewährte Ansätze für eine effektivere Führung erhalten, nutzen wir externe Schulungsangebote.
Wozu wir uns verpflichten: Arbeitnehmervertretungen
Im Einklang mit unserer Social and Labor Standards Policy respektieren wir das Recht unserer Beschäftigten, sich einer Arbeitnehmerorganisation (wie einem Arbeitnehmerverband oder einer Gewerkschaft) ihrer Wahl anzuschließen oder eine solche Organisation zu gründen. Gleichzeitig sprechen wir uns gegen Diskriminierung aufgrund der Zugehörigkeit zu einer solchen Organisation aus.
Innerhalb Europas gibt es Arbeitnehmervertretungen in 41 unserer Gesellschaften in neun Ländern (Österreich, Finnland, Frankreich, Deutschland, Italien, Spanien, Niederlande, Irland, Schweiz). Die Managementteams an den Standorten arbeiten auf lokaler Ebene mit den Arbeitnehmervertretungen zusammen. Auf europäischer Ebene ist das Euroforum unsere Mitarbeitervertretung für alle Länder der Europäischen Union sowie für die Schweiz, für Norwegen und Großbritannien (nach dem Brexit). Allerdings entsenden nicht alle teilnahmeberechtigten Länder Delegierte. Das Euroforum widmet sich vor allem der weltweiten Wirtschaftslage, den Beschäftigungsquoten und wesentlichen Veränderungen in unserem Unternehmen. Das ganze Jahr über findet dort ein regelmäßiger Austausch statt, bei Bedarf gibt es zusätzliche Treffen. 2022 ging in den meisten europäischen Ländern die reguläre Amtszeit der Delegierten zu Ende. Unsere Landessprecher und lokale HR-Abteilungen unterstützten die Wahl neuer Delegierter durch Informationskampagnen. Das Merck Euroforum umfasst nun Delegierte aus 14 Ländern; das sind drei Länder mehr als in der letzten Amtsperiode. Alle Delegierten kommen während eines jährlichen Treffens zusammen.
In Deutschland, einem unserer größten Standorte, sind 99 % unserer Mitarbeitenden in Gesellschaften beschäftigt, die dem Mitbestimmungsgesetz unterliegen. Insgesamt verfügen wir über 20 Gesellschaften in Deutschland. In 16 davon werden unsere Mitarbeitenden durch den Konzernbetriebsrat vertreten. In neun Gesellschaften ist der in Darmstadt ansässige Gemeinschaftsbetriebsrat zuständig und in den anderen der jeweilige lokale Betriebsrat. Die Interessen der leitenden Angestellten vertritt der Sprecherausschuss, der über Themen wie Vergütung, Arbeitszeit oder organisatorische Veränderungen verhandelt. Zudem fallen 57 % unserer Beschäftigten (12 % unserer Mitarbeitenden weltweit) unter Tarifverträge.
In Ländern, in denen es aufgrund unterschiedlicher Verwaltungs-, Wirtschafts- und Rechtsstrukturen keine Tarifverträge gibt, arbeiten wir eng mit den Gewerkschaften zusammen, um betriebliche Entscheidungen umzusetzen und die Beziehung zwischen Geschäftsführung und Belegschaft zu koordinieren. Die Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen der Mitarbeitenden in diesen Ländern werden sowohl durch Gesetze als auch durch unsere globalen Richtlinien geregelt.
Unsere High-Impact Culture festigen
Unser Ziel ist es, eine positive Kultur basierend auf unseren strategischen Kernelementen Caring, Outperforming und Pioneering zu schaffen. Durch den Fokus auf unsere High-Impact Culture befähigen wir unsere Belegschaft dazu, gute Ergebnisse für unsere Kunden, Patienten und die gesamte Gesellschaft zu erzielen. Teil dieser Kultur ist eine gemeinsame Mentalität, die uns bei Geschäftsaktivitäten und im Umgang mit Kollegen und Stakeholder-Gruppen leitet. Indem wir unsere einheitlichen Verhaltensweisen befolgen, können wir unseren Unternehmenszweck erfüllen und eine Arbeitsumgebung schaffen, die Weiterentwicklung und Erfolg für alle ermöglicht. So füllen wir außerdem unsere gemeinsamen Werte mit Leben und tragen dazu bei, dass sich unterschiedliche Kulturen, Denkweisen und Lebenserfahrungen in unseren Teams wiederfinden.
Die Verhaltensweisen lauten wie folgt:
2023 führen wir einen neuen Ansatz zu Leistungssteuerung, -management und -evaluierung ein: MyImpact wird den bestehenden Prozess zum Performancemanagement ersetzen. Auch wird uns der Ansatz die Chance bieten unsere Leistung und Kultur durch kontinuierliches Feedback weiter zu verbessern.
2022 stellten wir Führungskräften aus allen relevanten Bereichen und Funktionen unseren neuen Ansatz vor. Zudem informierten wir die Betriebsräte und Gewerkschaften, die an den notwendigen Verhandlungen vor der Umsetzung beteiligt waren. Grundlegend für MyImpact sind:
- Individuelle Elemente, die den unterschiedlichen Rollen und Verantwortlichkeiten unserer Mitarbeitenden gerecht werden
- Einfache und flexible Zielfestlegung, jederzeit anpassbare Ziele
- Regelmäßige und transparente Leistungsgespräche
- Frühzeitiges und häufiges Feedback als Grundlage für objektive Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden
- Neuer, vereinfachter und auf unsere High-Impact Culture abgestimmter Prozess, um die Leistung der Beschäftigten zu bewerten
- Flexible, leistungsbezogene Anerkennung und finanzielle Prämien während des gesamten Jahres
Unsere Nachhaltigkeitskultur stärken
Des Weiteren starteten wir zwei neue E-Learning-Kurse, um die Nachhaltigkeitskultur in unserem Unternehmen zu stärken. Der erste Kurs richtet sich an Mitarbeitende und steht bereits seit Ende 2021 zur Verfügung. Den zweiten Kurs, der auf Führungskräfte mit Personalverantwortung abzielt, gibt es seit September 2022. Die Kurse sind in neun beziehungsweise sieben Sprachen verfügbar und für die Mitglieder der jeweiligen Zielgruppe verpflichtend. Bis zum Ende des Jahres 2022 absolvierten bereits 83 % aller Beschäftigten einen Kurs.
Austausch und Dialog fördern
Wir sind überzeugt, dass Feedback in unserer zunehmend vernetzten Welt offene Gespräche ermöglicht, Vertrauen schafft und die Zusammenarbeit fördert. Daher verstärkten wir auch 2022 unsere Bemühungen, kontinuierliches Feedback auf allen Hierarchie- und Organisationsebenen zu verankern. Beispielsweise nahmen wir diesen Feedback-Ansatz in unser Lern- und Entwicklungsportfolio auf. Unsere entsprechenden Programme vermitteln Mitarbeitenden und Führungskräften Erkenntnisse aus verschiedenen Quellen und unterstützen dabei, die individuelle Entwicklung umzusetzen und voranzutreiben.
Zudem konzipierten wir ein neues, einfacheres 360-Grad-Feedback-Tool. Es ermöglicht unseren Mitarbeitenden, wertvolles Feedback einzusammeln, und fördert zugleich unternehmensweit kontinuierliches, integres und respektvolles Feedback. Das Tool hilft uns auch dabei, Feedback-Praktiken in den Arbeitsalltag zu integrieren und Gespräche entsprechend zu strukturieren. Letztlich geht es uns darum, dass Feedback zu einer Gewohnheit wird und weniger als formaler Prozess wahrgenommen wird.
In diesem Kontext ergreifen wir auch Maßnahmen, um die psychologische Sicherheit innerhalb unserer Teams zu gewährleisten. Damit wollen wir den Beschäftigten ein effizientes Arbeiten in einer von Sicherheit, Respekt und Akzeptanz geprägten Atmosphäre ermöglichen. 2022 führten wir Workshops ein, mit deren Hilfe die Mitarbeitenden das aktuelle Maß an psychologischer Sicherheit in ihrem Team besser verstehen. Da Führungskräfte entscheidend zu einer guten Atmosphäre im Team beitragen, ist psychologische Sicherheit ein Kernthema bei unserem Entwicklungsprogramm für Führungskräfte Empower. Zudem bieten wir praktische Tipps und Maßnahmen, die Führungskräfte zur Förderung der psychologischen Sicherheit anwenden können.
Befähigung unserer Mitarbeitenden
Wir setzen uns dafür ein, dass unsere Mitarbeitenden und Führungskräfte in unsere Geschäftsprozesse einzubinden und über verschiedene Kanäle mit ihnen im Gespräch zu bleiben – etwa über interne Kommunikationsplattformen, anonyme Umfragen und runde Tische.
2022 wollten wir mithilfe von konkreten Maßnahmen mehr darüber erfahren, wie unsere Belegschaft ihre Beschäftigung bei uns erlebt – von ihrem Einstieg bis zu ihrem Austritt aus dem Unternehmen. Seither evaluieren wir nach 90 Tagen sowie nach weiteren drei Monaten Feedback zur Onboarding-Phase, um die Erfahrungen neuer Mitarbeitenden besser zu verstehen und Verbesserungspotenzial zu identifizieren. Durch eine Befragung beim Austritt von Mitarbeitenden sammeln wir Informationen zu den Gründen für das Ausscheiden aus dem Unternehmen.
Zusätzlich erfassen wir durch Pulsbefragungen, wie wir bei der Umsetzung unserer High-Impact Culture vorankommen. Dort stellen wir Fragen zu den neu definierten Verhaltensweisen und wie der Wandel unserer Unternehmenskultur wahrgenommen wird. Ein weiteres wichtiges Feedback-Format ist unsere jährliche konzernweite Mitarbeiterumfrage, die allen Beschäftigten als wichtigster Feedback-Kanal dient. 2022 legten wir einen Schwerpunkt auf Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion und führten eine zusätzliche Inklusionsbewertung durch: Wir wollten verstehen, in welchen Bereichen wir das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeitenden stärken können. Diese Beurteilung hilft uns dabei, ein inklusiveres Arbeitsumfeld für Angehörige unterrepräsentierter Gruppen wie Menschen mit Behinderungen, Angehörige verschiedener ethnischer Gruppen oder Mitglieder der LGBTQI+-Community zu schaffen.