Merck Nachhaltigkeitsbericht 2021

Mitarbeiter führen & fördern

TAG übersicht

Ergebnisse für

Gute Führungskräfte sind entscheidend sowohl für die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter als auch für den Erfolg unseres Unternehmens. Deshalb legen wir großen Wert darauf, dass sich unsere Führungskräfte konti­nuierlich weiterbilden und entwickeln. Viele Teams arbeiten über Standorte und Länder hinweg zusammen. Bei der Fortbildung unserer Mitarbeiter und Führungskräfte ist deshalb weltweite Kooperation ein zentrales Thema.

Unser Ansatz zur Führung und Förderung von Mitarbeitern

Unsere „People Strategy“ dient als Grundlage, um Führungskräfte und Talente zu gewinnen, zu halten und weiterzuentwickeln. Sie macht deutlich, wie wichtig uns neugierige Talente, kompetente Führungskräfte sowie ergebnisorientierte Teams und Netzwerke sind.

Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Befähigung unserer Führungskräfte: Wir fördern und fordern diese aktiv, sodass sie ihre Mitarbeiterführung verbessern können. Unsere Beschäftigten bewerten bei regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen die Führungsqualität im Unternehmen.

Unser strategisches Kompetenzmodell beschreibt Kernkompetenzen, die unsere Mitarbeiter aller Hierarchieebenen bei ihrem Handeln leiten sollen (siehe Grafik).

Ende 2021 definierten wir neue Verhaltensweisen, um eine Kultur zu fördern, die Großes bewegt („High Impact Culture“). Das Kompetenzmodell soll 2022 aktualisiert werden, um diese Neuerungen widerzuspiegeln.

Unser Kompetenzmodell

Unser Kompetenzmodell (Grafik)

ZUM ERKUNDEN ANKLICKEN

Ergebnis­orientiert

Ergebnis­orientiert bedeutet, dass wir uns ambitionierte Ziele setzen, eine Feedback-Kultur schaffen und Verantwortung übernehmen.

Stärkend

Stärkend bedeutet, das eigene Potenzial und das anderer zu entfalten. Dies erreichen wir, indem wir Orientierung geben, uns ständig weiterentwickeln und unsere Begeisterung mit anderen teilen.

Gemein­schaftlich

Gemein­schaftlich bedeutet, dass wir über Bereiche und Regionen hinweg zusammenarbeiten, Teamarbeit fördern sowie verschiedene Hintergründe und Kulturen respektieren. Es bedeutet auch, dass wir im Rahmen globaler Initiativen lokale Besonderheiten und Vorschriften (Gesetze) beachten.

Zukunfts­orientiert

Zukunfts­orientiert bedeutet, dass wir immer nach der besten Lösung suchen und dabei die Möglichkeiten neuer Technologien nutzen, um unsere Zukunft aktiv zu gestalten.

Sinnhaft

Sinnhaft bedeutet, dass wir durch unsere Arbeit bei Merck einen Unterschied machen. Wir streben danach, das Leben anderer Menschen zu verbessern und ethisch zu handeln. Dies erfordert hohen Einsatz für unsere internen wie externen Kunden, um ihnen qualitativ hochwertige und wirkungsvolle Lösungen zu liefern.

Innovativ

Innovativ bedeutet, dass wir neue Wege gehen und Veränderungen vorantreiben. Dazu gehört, dass wir Ideen gegenüber offen sind, schnelle Entscheidungen treffen und bereit sind, Risiken einzugehen.

Im Arbeitsalltag tragen diese Kernkompetenzen entscheidend zu unserem Erfolg bei. Das Kompetenzmodell ist in unsere Personalprogramme und -ressourcen integriert. Mitarbeiter diskutieren mit ihren Vorgesetzten regelmäßig über ihren konkreten Entwicklungsbedarf und bewerten Fortschritte bereits eingeleiteter Entwicklungsmaßnahmen.

Basierend auf unserem aktuellen Kompetenzmodell legten wir sechs Führungsverhaltensweisen („Leadership Behaviors“) fest. Sie fassen unsere Erwartungen an Führungskräfte zusammen und spielen eine entscheidende Rolle dabei, die Kompetenzen im Unternehmen zu verankern.

Unsere Unternehmenskultur entwickeln wir ständig weiter. Um unseren Ansprüchen gerecht zu werden und um unsere Wachstumsziele zu erreichen, brauchen wir einen einheitlichen Stil für unsere Zusammenarbeit. Dieser muss auf unsere Unternehmensgröße abgestimmt sein und sowohl zu unserer Organisation als auch zu unserem Unternehmensumfeld passen. Deshalb wollen wir eine Kultur schaffen, die Großes bewegt und von unserer vielfältigen Belegschaft mit über 60.000 Mitarbeitern verstanden und gelebt wird.

Um diese Unternehmenskultur zum Leben zu erwecken, legten wir neue Standards – unsere Merck-Verhaltensweisen – fest. An ihnen sollen sich alle, die im Unternehmen arbeiten, täglich orientieren.

Im Oktober 2021 begannen wir – parallel zur Einführung unserer sechs neuen Merck-Verhaltensweisen – von verschiedenen Rahmenwerken zu einem einzigen vereinfachten Rahmen überzugehen. Die weiterentwickelten neuen Verhaltensweisen bilden ab, was zukünftig gefragt sein wird. Sie lauten wie folgt:

  • Auf Kunden und Patienten fokussiert sein
  • Handeln als Eigentümer
  • Neugierig sein und mutig neue Ideen verfolgen
  • Komplexität reduzieren und mit Dringlichkeit arbeiten
  • Die Messlatte höher legen
  • Offen widersprechen, Entscheidungen treffen und Ergebnisse liefern

Seit Oktober 2021 arbeiten wir daran, unsere „High Impact Culture“ sowie die Merck-Verhaltensweisen in allen HR-Programmen und -prozessen zu verankern. Diese sollen schrittweise im Laufe des Jahres 2022 und auch noch darüber hinaus ausgerollt werden.

Wir unterstützen alle Beschäftigten dabei, sich persönlich und fachlich weiterzuentwickeln, und zwar im Einklang mit ihren Stärken, Ambitionen und Kompetenzen. So stellen wir die Weichen für eine bereichernde und herausfordernde Berufslaufbahn in unserem Unternehmen.

Neben einem dualen Studium ist die betriebliche Ausbildung für uns ein zentraler Baustein, um unseren Bedarf an qualifizierten Fachkräften zu decken.

Im zunehmenden Wettbewerb um junge Talente ist die Zukunftssicherheit von Arbeitsplatz und Beruf entscheidend. Daher investieren wir in neue Technologien, die wir auch in die Ausbildung integrieren. Wollen unsere jungen Mitarbeiter im Anschluss an die Lehre berufsbegleitend studieren, tragen wir in Deutschland grundsätzlich 75 % der Kosten und gewähren Sonderurlaub.

Rollen und Verantwortlichkeiten

Die Konzernfunktion Group Human Resources (HR) unterstützt und berät alle Unternehmensbereiche und Konzernfunktionen bei Personalthemen. Dabei geht es vor allem um Fragen rund um die Mitarbeitergewinnung sowie um Aus- und Weiterbildung. Darüber hinaus erarbeitet sie Strategien, um unsere Mitarbeiter, die Organisation und unsere Unternehmenskultur zu fördern.

Wir erwarten, dass unsere Führungskräfte die Bedürfnisse ihrer vielfältigen Teams verstehen. Dazu stellen wir ihnen Hilfsmittel und Datenmaterial zur Verfügung. Führungskräfte haben außerdem über speziell entwickelte Tools Zugriff auf transparentes Feedback. So können sie mehr darüber erfahren, wie sich ihr Verhalten auf ihre Teams auswirkt. Wir arbeiten mit externen Schulungsanbietern zusammen, um unseren Führungskräften wissenschaftsbasierte, bewährte Ansätze für gute Führung zu vermitteln.

Unsere digitale Plattform „HR4You“ vereinheitlicht die grundlegenden Personalprozesse weltweit. Jeder Mitarbeiter kann dort beispielsweise den Performance- und Potenzialmanagement-Prozess selbst initiieren und steuern, an Online-Trainings teilnehmen sowie sich intern auf freie Stellen bewerben.

Wozu wir uns verpflichten: Strukturierte Entwicklung

Unsere sechs Merck-Verhaltensweisen sind die Grundlage unserer „High Impact Culture“. Sie beschreiben guten Führungsstil in unserem Konzern und basieren auf unserer Unternehmensstrategie sowie unseren Unternehmenswerten. Wir informieren Führungskräfte und Mitarbeiter durch weltweite Kampagnen regelmäßig über die Merck-Verhaltensweisen. Zudem integrieren wir diese in alle Personalprozesse, beispielsweise in das Schulungsangebot, in die Personalbeschaffung oder in Feedback-Prozesse.

Unsere „People Development and Learning Policy“ setzt den unternehmensweiten Rahmen, in dem sich unsere Mitarbeiter weiterentwickeln können. Die Richtlinie definiert Vorgaben für unsere Entwicklungsangebote, Rollen oder Verantwortlichkeiten. Die damit verbundenen Prozesse beschreiben die „People Development and Learning Standards“.

Feedback geben, Entwicklung unterstützen

Wir geben unseren Mitarbeitern regelmäßig Feedback. Der sogenannte Performance- und Potenzialmanagement-Prozess sieht vor, dass neben regelmäßigem Mitarbeiter-Feedback einmal jährlich eine Gesamtleistungsbewertung stattfindet. Dieser Prozess wird im gesamten Unternehmen einheitlich angewandt. Unsere Führungskräfte und Mitarbeiter vereinbaren in diesem Prozess individuelle Jahresziele. Die jährliche Bonusausschüttung hängt von der individuellen Leistung und der Zielerreichung ab. Außerdem fließt die Gesamtleistung des Unternehmens in die Bonusberechnung ein. Diese Gesamtleistung ermitteln wir anhand verschiedener Unternehmenskennzahlen.

Sobald die Entwicklungsrichtung festgelegt ist, erstellen Führungskräfte und Mitarbeiter einen detaillierten Entwicklungsplan. Bei dessen Ausgestaltung steht allen Mitarbeitern der „Development Advisor“, ein Online-Entwicklungsberater, zur Seite. Aufbauend auf unseren Kompetenzen und Führungsverhaltensweisen macht er Vorschläge für Entwicklungsmaßnahmen, die individuell anpassbar sind. Jeder Mitarbeiter kann damit auf unserer digitalen Plattform „HR4You“ einfach und schnell einen Entwicklungsplan erstellen, der die jeweiligen Schwerpunkte aufzeigt. Er ist abgestimmt auf die strategischen Prioritäten des Unternehmens. 98 % unserer Mitarbeiter weltweit nahmen im Jahr 2021 am Performance- und Potenzialmanagement-Prozess teil, 74 % vereinbarten einen Entwicklungsplan.

Alle Mitarbeiter können sich von ausgewählten Kollegen und externen Partnern Feedback zur eigenen Entwicklung einholen. Dieses sogenannte 360-Grad-Feedback hilft dabei, persönliche Stärken und Entwicklungschancen zu erkennen. Zudem steht Mitarbeitern ein Echtzeit-Feedback-Tool zur Verfügung, das sie per Computer oder Smartphone nutzen können. Dieses macht es noch einfacher, Feedback zu geben und zu erhalten. Auf diese Weise fördern wir eine hierarchieübergreifende Feedback-Kultur.

Mitarbeiter weiterbilden

Unser konzerneigenes Weiterbildungsprogramm stellt sicher, dass unsere Mitarbeiter die nötigen Fähigkeiten entwickeln, um unsere Unternehmensstrategie umzusetzen. Im Rahmen eines individuellen Entwicklungsplans können unsere Beschäftigten Veranstaltungen – beispielsweise Seminare oder Online-Kurse – über unser Learning-Management-System buchen. Wir bieten beispielsweise konzernweite Schulungen zu „Virtueller Führung“, „Wohlergehen der Mitarbeiter“ und „Mobilem Arbeiten“ an. Im Berichtszeitraum nahmen 100 % unserer Mitarbeiter an einem Training teil. Insgesamt wurden mehr als 6,5 Millionen Trainings absolviert. Unsere Mitarbeiter können außerdem auf der Karriereplattform LinkedIn spezielle Kurse belegen.

In der beruflichen Ausbildung setzen wir virtuelle Lernformate ein. Dies bestärkt uns, Themen wie Robotik, Big Data oder auch künstliche Intelligenz (KI) in unsere Lehrpläne aufzunehmen.

Wir passen unser Angebot fortlaufend sowohl an den individuellen Lernbedarf der Mitarbeiter als auch an die strategischen Prioritäten unseres Unternehmens an. So erwerben unsere Mitarbeiter die für unser Geschäft notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten und entwickeln sich zeitgleich persönlich und fachlich weiter.

Betriebliche Ausbildung und duale Studienangebote

In Deutschland bieten wir Ausbildungsplätze in 30 Berufsbildern – die meisten davon im Labor, in der Produktion, im Bereich Infrastruktur (Wartung) sowie im kaufmännischen Bereich. Außerdem ermöglichen wir jungen Erwachsenen ein duales Studium in den Fächern Betriebswirtschaftslehre, Wirtschaftsinformatik, Verfahrenstechnik (Chemieingenieurwesen) und Maschinenbau. Auszubildende der Fachgruppe Labor starten zunächst die Ausbildung als Chemie- beziehungsweise Biologielaborant; bei entsprechender Eignung erhalten sie nach sechs Monaten das Angebot, ein duales Studium zu starten. Seit 2014 übernehmen wir alle Auszubildenden und Absolventen dualer Studiengänge, für deren Berufsfeld wir einen nachhaltigen Bedarf haben, in ein unbefristetes Beschäftigungsverhältnis. Die Übernahmequote nach Abschluss von Ausbildung und dualem Studium – freiwilliges Ausscheiden aus dem Unternehmen eingerechnet – lag im Berichtszeitraum bei 95 %.

Die Digitalisierung und das virtuelle Lernen spielen bei der Ausbildung eine immer größere Rolle. Um die Bedienung von Anlagen, Maschinen oder Laborausstattung zu erlernen, nutzen unsere Auszubildenden unter anderem Virtual-Reality-Umgebungen. Beispielsweise üben sie in der Verfahrenstechnik zunächst anhand eines virtuellen Abbilds, wie die Anlagen zu bedienen sind. Anschließend entwickeln sie die erworbenen Kompetenzen in der tatsächlichen Arbeitsumgebung weiter.

Besondere Ausbildungsangebote

In Darmstadt führen wir junge Menschen mit dem Programm „Start in die Ausbildung“ an den Arbeitsmarkt heran: Wir verschaffen ihnen mit dem elfmonatigen Programm zur Berufsausbildungsvorbereitung einen Einblick ins Berufsleben und verbessern damit ihre Ausbildungsreife. Zum einen unterstützen wir junge Menschen, die einen Schulabschluss haben und mindestens ein Jahr lang erfolglos auf der Suche nach einem Ausbildungsplatz waren. Zum anderen helfen wir Geflüchteten, die ihre Herkunftsländer verlassen mussten und sich in Deutschland ein neues Zuhause aufbauen möchten. Die Teilnehmer von „Start in die Ausbildung“ können mit Blick auf kulturelle und sprachliche Fähigkeiten voneinander lernen und profitieren. 2021 stellten wir 20 Teilnehmer im Alter von 15 bis 33 Jahren ein.

Management- und Talentprogramme für Führungskräfte

Um die Kompetenzen unserer Führungskräfte mit Personalverantwortung zu stärken, bieten wir drei verschiedene Programme:

  • „Managerial Foundation“ vermittelt Grundlagen der Führung, beispielsweise Kommunikationstechniken, Führungsstile, Konfliktmanagement, Motivation oder emotionale Intelligenz.
  • „Advanced Management“ thematisiert Veränderungsmanagement, Selbstreflektion und Resilienz.
  • „Global Leadership“ trainiert Kompetenzen für eine erfolgreiche internationale Zusammenarbeit.

Angesichts des sich schnell verändernden Umfelds entschieden wir uns, unsere Programmlandschaft für Führungskräfte zu überarbeiten – einschließlich virtueller und sinnhafter Führung. Im zweiten Halbjahr 2021 testeten wir zwei neu entwickelte Programme. Sie behandeln beide die gleichen zentralen kulturellen Themen, um ein gemeinsames Verständnis von Führung auf allen Organisationsebenen zu schaffen. Das Programm „Empower Your Team“ stellt unsere Führungskultur vor und vermittelt Führungsgrundlagen etwa zu Entscheidungsfindungen, Feedback, Motivation und emotionaler Intelligenz. „Empower Your Organization“ wiederum richtet sich an erfahrenere Führungskräfte und vermittelt die für unsere zukünftige Kultur benötigten Kompetenzen. Dabei werden Themen wie Inklusivität, psychologische Sicherheit und Transformation bearbeitet.

Auf Grundlage eines Pilotprojekts im Berichtszeitraum entwickelten wir den konzernweiten „Inclusive Leadership Workshop“. Bis 2026 sollen ihn – im Einklang mit unseren KPIs zur Inklusion – alle Führungskräfte absolvieren.

Bereits seit 22 Jahren bieten wir gemeinsam mit internationalen Top-Universitäten das Programm „Merck University“ an. Im Laufe eines Jahres absolvieren leitende Führungskräfte Lerneinheiten zu Führungsmethoden und strategischer Geschäftsentwicklung. Insgesamt nahmen bisher 552 leitende Führungskräfte daran teil.

Unserem Führungsnachwuchs bieten wir außerdem unser bewährtes „International Management Program“ an. Dabei bearbeiten die Teilnehmer über acht Monate ein bereichsübergreifendes Projekt. Die Ergebnisse präsentieren sie der Geschäftsleitung. Im Berichtszeitraum arbeiteten 26 Mitarbeiter an einem solchen Projekt.

Darüber hinaus kooperieren wir mit Universitäten auf der ganzen Welt. So unterstützen wir unsere Mitarbeiter beispielsweise bei einem sogenannten Executive-MBA-Studium.

Unser „Expert Foundation Program“ vermittelt den Teilnehmern grundlegende Kenntnisse über ihre Rolle als Experten in funktionsübergreifenden Teams.

Potenziale in Wachstumsmärkten nutzen

Im Januar 2022 haben sieben Teilnehmer das achtmonatige Programm „Afrika kommt!“ der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) erfolgreich beendet. Das Programm qualifiziert Fach- und Führungskräfte aus Afrika. Damit leisten wir unseren Beitrag, regionale Kooperationspartner für die deutsche Wirtschaft aufzubauen. Bisher haben 34 ehemalige Stipendiaten eine Experten- oder Führungsposition eingenommen, einige in afrikanischen Ländern, andere in Darmstadt. Für den zehnten Jahrgang von „Afrika kommt!“ ab Februar 2022 haben wir zehn Kandidaten ausgewählt.

Big Data
Große Datensätze, die mithilfe von Computern analysiert werden können, um Muster, Trends und Verbindungen aufzuzeigen – insbesondere in Bezug auf menschliches Verhalten und menschliche Interaktionen.
Robotik
Die Robotik oder Robotertechnik beschäftigt sich mit dem Entwurf, der Gestaltung, der Steuerung, der Produktion und dem Betrieb von Robotern, beispielsweise von Industrie- oder Servicerobotern.
Rollen
Unser Unternehmen arbeitet mit einer marktorientierten Methode zur Bewertung von Positionen im Unternehmen. Um eine konzernweite Vergleichbarkeit zu ermöglichen, wird jede Position bei Merck einer spezifischen Rolle zugeschrieben. Eine übergreifende Stellenarchitektur ermöglicht die Zuordnung der Rollen in insgesamt 11 Level, 15 Funktionen und unterschiedliche Karrieretypen (Core Operations, Services & Support-Gruppen; Experten; Manager; Projektmanager).

Diese Seite teilen: