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Gute Führungskräfte sind entscheidend für den Erfolg unserer Mitarbeiter und unseres Unternehmens. Sie geben unseren Talenten den passenden Rahmen, um sich zu entfalten und Ideen zu verwirklichen. Deshalb legen wir großen Wert darauf, dass sich unsere Führungskräfte kontinuierlich fortbilden und weiterentwickeln. Viele Teams arbeiten über Standorte und Länder hinweg zusammen. Bei der Weiterbildung unserer Führungskräfte ist deshalb weltweite Kooperation ein zentrales Thema.

Unser Ansatz zur guten Führung

Die „People Strategy“ dient als Grundlage für unsere stetigen Bemühungen, Führungskräfte und Talente zu gewinnen, zu halten und weiterzuentwickeln. Dabei legen wir besonderes Augenmerk auf die Befähigung unserer Führungskräfte, die wir aktiv fördern und fordern, so dass sie ihre Mitarbeiterführung verbessern können.

Unser strategisches Kompetenzmodell beschreibt Kernkompetenzen, die unsere Mitarbeiter aller Hierarchieebenen bei ihrem Handeln leiten sollen (siehe Grafik).

Unser Kompetenzmodell

Unser Kompetenzmodell (Graphic)

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Sinnhaft

SINNHAFT BEDEUTET, dass wir durch unsere Arbeit bei Merck einen Unterschied machen. Wir streben danach, das Leben anderer Menschen zu verbessern und ethisch zu handeln. Dies erfordert hohen Einsatz für unsere internen wie externen Kunden, um ihnen qualitativ hochwertige und wirkungsvolle Lösungen zu liefern.

Stärkend

STÄRKEND BEDEUTET, das eigene Potenzial und das anderer zu entfalten. Dies erreichen wir, indem wir Orientierung geben, uns ständig weiterentwickeln und unsere Begeisterung mit anderen teilen.

Gemein­schaftlich

GEMEINSCHAFTLICH BEDEUTET, dass wir über Bereiche und Regionen hinweg zusammenarbeiten, Teamarbeit fördern sowie verschiedene Hintergründe und Kulturen respektieren. Es bedeutet auch, dass wir im Rahmen globaler Initiativen lokale Besonderheiten und Vorschriften (Gesetze) beachten.

Ergebnis­orientiert

ERGEBNISORIENTIERT BEDEUTET, dass wir uns ambitionierte Ziele setzen, eine Feedback-Kultur schaffen und Verantwortung übernehmen.

Innovativ

INNOVATIV BEDEUTET, dass wir neue Wege gehen und Veränderungen vorantreiben. Dazu gehört, dass wir Ideen gegenüber offen sind, schnelle Entscheidungen treffen und bereit sind Risiken einzugehen.

Zukunfts­orientiert

ZUKUNFTSORIENTIERT BEDEUTET, dass wir immer nach der besten Lösung suchen und dabei die Möglichkeiten neuer Technologien nutzen, um unsere Zukunft aktiv zu gestalten.

Im Arbeitsalltag tragen diese Kernkompetenzen entscheidend zu unserem Erfolg bei. Die komplette Personalentwicklung basiert auf dem Kompetenzmodell. Mitarbeiter und Vorgesetzte diskutieren regelmäßig konkreten Entwicklungsbedarf und Fortschritte bereits eingeleiteter Entwicklungsmaßnahmen.

Das Kompetenzmodell gilt auch für unsere Führungskräfte. Durch ihre Vorbildfunktion helfen sie mit, die Kompetenzen in unserem Unternehmen zu verankern. Das Modell definiert zudem die Führungskultur, mit der wir unser Geschäft voranbringen wollen. Auf diesem Modell aufbauend legten wir sechs Führungsverhaltensweisen („Leadership Behaviors“) fest, die wir von unseren Führungskräften erwarten.

Unsere Beschäftigten bewerten bei unseren Mitarbeiterbefragungen auch die Führungsqualität im Unternehmen.

Wie wir gute Führung organisieren

Wir erwarten, dass unsere Führungskräfte auf die Bedürfnisse ihrer vielfältigen Teams eingehen. Dazu stellen wir ihnen Hilfsmittel und Datenmaterial zur Verfügung. Gleichzeitig erhalten sie durch speziell entwickelte Tools ein transparentes Feedback. So können sie erfahren, wie sich ihr Verhalten auswirkt. In der Führungskräfteausbildung arbeiten wir mit externen Anbietern zusammen. Diese vermitteln wissenschaftlich fundierte und im Markt etablierte Ansätze „guter Führung“.

Wie wir unser Personalmanagement strukturieren

Der Bereich „Human Resources“ (HR) berät alle Unternehmensbereiche und Konzernfunktionen. Er kümmert sich um die Belange unserer Belegschaft, die Organisation und die Unternehmenskultur. HR-Mitarbeiter arbeiten an allen unseren Standorten gemeinsam mit Führungskräften aus den verschiedenen Bereichen zusammen. Sie entwickeln attraktive Vergütungsmodelle und Sozialleistungen sowie Strategien, um unsere Mitarbeiter noch stärker einzubinden. Dabei halten sie sich an unternehmensweit gültige HR-Richtlinien und -Vorgaben. Die richtlinientreue Umsetzung kontrollieren wir alle zwei bis drei Jahre mit internen Audits. Bei der laufenden Integration von Versum Materials und Intermolecular überprüfen wir diese Richtlinien und Vorgaben und passen sie gegebenenfalls an.

Für den HR-Bereich ist die stellvertretende Vorsitzende der Geschäftsleitung und stellvertretende CEO verantwortlich. An sie berichtet unser „Chief HR Officer“, der für unterschiedliche HR-Aktivitäten, HR-Experten und HR-Business-Partner verantwortlich ist. Unsere Einheit „Merck Business Services“ ist unter anderem für operative Aufgaben der Personalarbeit zuständig – beispielsweise für Vertragserstellung und Gehaltsabrechnung. Diese Einheit verantwortet unser Mitglied der Geschäftsleitung und Chief Financial Officer.

Wozu wir uns verpflichten

Unsere sechs Führungsverhaltensweisen („Leadership Behaviors“) beschreiben „gute Führung“ in unserem Konzern. Sie basieren auf unserer Unternehmensstrategie, unserem Kompetenzmodell und den unternehmenseigenen Werten. Dafür haben wir Best Practices anderer Unternehmen analysiert und die von uns definierten Führungsverhaltensweisen mit Marktstandards verglichen. Wir informieren Führungskräfte und Mitarbeiter durch weltweite Kampagnen regelmäßig über die von uns verabschiedeten Führungsverhaltensweisen. Zudem integrierten wir diese Verhaltensweisen in alle Personalprozesse, beispielsweise in das Schulungsangebot, in die Personalbeschaffung oder in Feedback-Prozesse.

Pandemie bringt weitreichenden Wandel der Arbeitswelt

Seit Ausbruch der Covid-19-Pandemie dreht sich unser Krisenmanagement darum, wie wir unser Personal bestmöglich unterstützen.

Wir entwickelten konzernweite Leitlinien, wobei wir die von Land zu Land unterschiedlichen Pandemieverläufe und Regularien berücksichtigten. Diese Leitlinien regeln die Mitarbeiterpräsenz am unternehmensinternen Arbeitsplatz und beim mobilen Arbeiten. Sie enthalten allgemeingültige Hygienevorschriften, berücksichtigen die Vereinbarkeit von Arbeit, Kinderbetreuung und familiären Verpflichtungen und schützen Mitarbeiter mit erhöhtem persönlichen Gesundheitsrisiko.

Unseren Führungskräften bieten wir Leitfäden für Teamgespräche, um die teaminterne Zusammenarbeit an die Krisensituation und die geänderten Arbeitsbedingungen anzupassen. Dies soll eine Atmosphäre schaffen, die alle einbezieht. Ergänzend bieten wir konzernweite Schulungen zu „Virtueller Führung“, „Wohlergehen der Mitarbeiter“ und „Mobiles Arbeiten“ an. Außerdem dehnten wir unsere telefonische Sozialberatung auf alle Länder aus: Wir bieten unseren Mitarbeitern und deren Angehörigen bei mentaler Belastung eine psychologische Beratung.

Schon zu Beginn der Pandemie erkannten wir, dass die notwendigen Anpassungen unserer Arbeitsweise auch Chancen bieten – für die zukünftige Entwicklung unseres Arbeitsmodells. Als Teil des Krisenmanagements bildeten wir im Berichtsjahr die Arbeitsgruppe „Future Ways of Working“. Ihr Ziel ist es, die Erfahrungen aus der Krise zu nutzen. Sie entwickelt Grundsätze für unsere zukünftige Zusammenarbeit, auch nach der Pandemie. Schwerpunkte sind:

  • Flexible Arbeitsmodelle: Wir wollen unsere teils existierenden flexiblen Arbeitsmodelle konzernweit ausbauen. Je nach Tätigkeitsgebiet und in Absprache mit ihren Vorgesetzten sollen Mitarbeiter ein hybrides Arbeitsmodell nutzen können. Das heißt, sie können in einem ausgewogenen Verhältnis entweder an ihrem Arbeitsplatz oder von zu Hause arbeiten. Darüber hinaus wollen wir unserem Personal mit Teilzeit- oder Job-Sharing-Modellen eine Alternative zur Vollzeitbeschäftigung bieten. Weiterhin schaffen wir ortsunabhängige mit definierten Tätigkeitsanforderungen, damit wir Talente in allen Teilen der Welt rekrutieren können.
  • Neue Technologien: Wir investieren weiterhin in neue Technologien. Durch den verstärkten Einsatz von künstlicher Intelligenz ermöglichen wir unseren Mitarbeitern beispielsweise, sich weiterzuentwickeln und neue Fähigkeiten aufzubauen, die in Zukunft entscheidend sind.
  • Führungskräftetraining: Unsere Führungskräfte schulen wir auch künftig, damit sie notwendige Kompetenzen erwerben. Nur so können sie ihre Mitarbeiter in herausfordernden Zeiten verantwortungsbewusst leiten.

Management- und Talentprogramme für Führungskräfte

Um die Kompetenzen unserer Führungskräfte mit Personalverantwortung zu stärken, bieten wir drei verschiedene Programme:

  • „Managerial Foundation“ vermittelt Grundlagen der Führung, beispielsweise Kommunikationstechniken, Führungsstile, Konfliktmanagement, Motivation oder emotionale Intelligenz.
  • „Advanced Management“ thematisiert Veränderungsmanagement, Selbstreflektion und Resilienz.
  • „Global Leadership“ trainiert Kompetenzen für eine erfolgreiche internationale Zusammenarbeit.

2020 fanden die Programme „Managerial Foundation“ und „Advanced Management“ weltweit statt. Das Programm „Global Leadership“ führten wir in China, Deutschland und den USA durch.

Bereits seit 21 Jahren bieten wir gemeinsam mit internationalen Top-Universitäten das Programm „Merck University“ an. Im Laufe eines Jahres absolvieren leitende Führungskräfte Lerneinheiten zu Führungsmethoden und strategischer Geschäftsentwicklung. Insgesamt nahmen bisher 522 leitende Führungskräfte daran teil.

Ebenfalls seit den 1990er-Jahren durchläuft unser Führungsnachwuchs das „International Management Program“. Dabei bearbeiten die Teilnehmer über acht Monate ein bereichsübergreifendes Projekt. Die Ergebnisse präsentieren sie der Geschäftsleitung. Im Berichtszeitraum arbeiteten 25 Mitarbeiter in einem solchen Projekt.

Darüber hinaus kooperieren wir mit Universitäten auf der ganzen Welt. So unterstützen wir unsere Mitarbeiter beispielsweise bei einem sogenannten Executive-MBA-Studium.

Unser „Expert Foundation Program“ vermittelt den Teilnehmern grundlegende Kenntnisse über ihre Rolle als Experten in funktionsübergreifenden Teams.

Infolge der Covid-19 Pandemie bieten wir einen Großteil der Programme seit dem Frühjahr 2020 virtuell an.

Potenziale in Wachstumsmärkten nutzen

Im Berichtszeitraum haben 17 Teilnehmer das einjährige Programm „Afrika kommt!“ der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) erfolgreich beendet. Das Programm qualifiziert Fach- und Führungskräfte aus Afrika. Damit leisten wir unseren Beitrag, regionale Kooperationspartner für die deutsche Wirtschaft aufzubauen. 23 ehemalige Stipendiaten arbeiten inzwischen in entsprechenden Fach- und Führungsfunktionen für uns. Einige sind in afrikanischen Ländern im Einsatz, andere in Darmstadt. Für den neunten Jahrgang von „Afrika kommt!“ haben wir elf Kandidaten ausgewählt. Sie beginnen im Juni 2021 ihre Tätigkeit in unserem Konzern.

Chancen der Digitalisierung nutzen

Im Personalbereich nutzen wir neue Technologien, die unsere Mitarbeiter und Führungskräfte bei möglichst vielen Prozessen unterstützen.

Wir führten im Berichtsjahr eine aktualisierte Version unserer Self-Service-Plattform „HR4You“ ein: Dank Upgrade und verbesserter Nutzerführung können unsere Mitarbeiter zahlreiche personalbezogene Prozesse rund um die Uhr selbst verwalten. Unsere Führungskräfte können die Daten ihrer Teams einsehen und eigenständig bearbeiten. Das neue System entlastet sowohl unsere Führungskräfte als auch die Personalabteilung. Diese gewinnt dadurch mehr Zeit, um Mitarbeiter bei strategischen Entscheidungen zu beraten.

Eine ergänzende Funktion von „HR4You“ ist der „Ad@m“. Führungskräfte können ihn zu ausgewählten Prozessen befragen und von ihm Antworten erhalten. Der Chatbot ist als selbstlernendes System konzipiert – je mehr Fragen er erhält, desto besser wird er im Laufe der Zeit.

Um personalbezogene Daten zu analysieren, nutzen unsere Führungskräfte zudem eine innovative Software-Anwendung. Diese analysiert nicht nur die Stammdaten der Beschäftigten, sondern auch Informationen zu deren Vergütung, Leistung und Fähigkeiten sowie zu strategischer Nachfolge- und Personalplanung. Die Software nutzt die Technologie . Sie verknüpft die verschiedenen Daten und erkennt frühzeitig bestimmte Trends. Alle geltenden Datenschutzregeln werden eingehalten.

Seit 2017 forschen wir mit der TU Darmstadt an einem intelligenten Roboter. Wir wollen herausfinden, wie Mitarbeiter und Führungskräfte auf intelligente Roboter und künstliche Intelligenz (KI) am Arbeitsplatz reagieren. Weiterhin prüfen wir, in welchen Bereichen ein Einsatz denkbar wäre. Ziel ist es auch, unsere Belegschaft auf die Einführung von KI in ihrem Arbeitsumfeld vorzubereiten. Außerdem dienen die Studien dazu, neue Technologien erfahrbar zu machen und dadurch frühzeitig Akzeptanz zu schaffen.

Rollen
Merck arbeitet mit einer marktorientierten Methode zur Bewertung von Positionen im Unternehmen. Um eine konzernweite Vergleichbarkeit zu ermöglichen, wird jede Position bei Merck einer spezifischen Rolle zugeschrieben. Eine übergreifende Stellenarchitektur ermöglicht die Zuordnung der Rollen in insgesamt 11 Level, 15 Funktionen und unterschiedliche Karrieretypen (Core Operations, Services & Support-Gruppen; Experten; Manager; Projektmanager).
Chatbot
Ein Chatbot ist ein Computerprogramm oder eine künstliche Intelligenz, die über Ton oder Text ein Gespräch führen kann.
Big Data
Extrem große Datensätze, die mithilfe von Computern analysiert werden können, um Muster, Trends und Verbindungen aufzuzeigen, insbesondere in Bezug auf menschliches Verhalten und menschliche Interaktionen.
Humanoid
Humanoid bedeutet menschenähnlich.